贾真,做自己的英雄(连载8)

导读:连载7里讲到,淘宝店铺发展之后,最大的问题是基于效率降低的人员分工,因为电商发展时间相对比较短,没有前辈的经验,所以都要靠自己摸索。
有一次,生病住院,隔壁床的一个美籍华人大叔教我一句话,”管理就是引导员工的私欲和公司目标基本一致”,然后回公司之后,我就把所有岗位按照这句话去重新制定绩效了。
我第一个尝试的是仓库打包师傅的绩效,因为这个岗位最没技术含量,所以被我拿来当小白鼠测试了。
在之前,为了降低公司成本,我们和批发市场这边其它家一样,打包师傅都找的是退休的员工来做,给的固定工资,比如2000元。做久了,我们这边有一个大概数据,就是打包我们这种规格差异化大贴膜配件,一天一个师傅不停的工作可以打300个,所以当我们发货量每增加300单,就要多请一个打包师傅。如果你不请,打包师傅甚至会天天和你抱怨这工作太累,要辞职。
找了一天,我叫3个打包师傅一起商量,从明天开始我给你们固定工资加奖金,打包一个包裹1毛钱,按照你们现在的工作量一天300个,一个月有900元奖金,但是为了考虑公司成本,基本工资就只能开到1500,能者多劳,整体收入会比之前还要多,但是有一点,你们要负责包裹的准确性。因为有的师傅眼睛不太好,也认不全产品型号,所以我们只要求你们打包的时候数一下总数量,不能多也不能少,否则会根据售后反馈,在erp里查到打包师傅名字,罚款5元/单。
自从新考核体系开始取代原来的固定工资制度之后,打包师傅这边的改变立竿见影,比我想象中还有效。以前师傅到了下班时间如果看到经理不在,立马拍拍屁股走人;现在竟然和我商量,能不能下班之后晚点关门,让他们把手上的包裹都打包好,因为如果今天不包,明天就是另外师傅的业绩了;以前总借口不懂产品,顾客那边的反馈要么多,要么少,现在因为有5元的罚款,出错率大大降低;以前总是包裹一多就开始抱怨让我们招人,现在每次我们发打包师傅招聘,他们反而一整天拉长脸不开心。
正当我因为改变而沾沾自喜的时候,月底会计做出来的工资表,又让我发愁了:原来打包时候一个月2000元,新绩效之后,能拿3000多了,而且还在一直增加。原来我们以为他们每天只能打包300个是极限,现在他们可以每人打包500个。但是,苦于工资这种事情,只能调高,不能调低,所以我只能哑巴吃黄莲,苦笑着说就这样吧,正常按照业绩发吧。
没想到的是,随着店铺销量的增加,从原来的每天1000单,到2000单,再到后来的3000单,我惊奇的发现,原来1000单需要2个师傅,现在3000单竟然2个师傅也能在下班前全部完成。
然后,我默默的算了笔帐,如果按照以前2000元固定工资300个包裹每人,3000单至少要七八个打包,现在虽然单个师傅工资高了,但是公司整体其实付出的成本在降低。而且,因为打包师傅在我这拿6000工资,其它地方只能拿2000多,所以他们变的更加的稳定,以至于自从我改过绩效后,只有一个师傅因为身体原因离职,再就没有换过人。
虽然打包这个岗位看起来不重要,但是实际如果有人员流动的话,每次新的人过来效率低,出错多,而自从加了绩效后,我就再也没有操心过这个岗位了。
接下来,我就死心塌地按照这个方法,逐一的去调整公司的每个岗位的绩效。岗位绩效设置的思路是这样的,你首先要知道这个岗位的工作内容和流程是怎样,然后再去思考公司希望他们最终能达到什么样的效果,最后再用钱或者荣誉去引导他们有效率的工作。
举例,淘宝店最基础的部门客服,我们认为他们在我们公司工作内容就两个:1.让咨询的顾客尽可能多的下单;2.让下单的顾客尽可能多的买多点。所以,我们客服的绩效就围绕着两点来设置:1.询单转化率;2.客件数。
我们公司每天都有个售前客服排行榜,发在公司内部群里,通过赤兔把客服的询单转化率从第一名到最后一名排序公布。然后每周还有个询单奖,周第一名xxx元,第二名xxx元,第三名,以此来激励客服抓住每一个顾客。这个绩效设置的奖金,本来是按月来发,后来被我改成按周发,主要是我思考月周期太长,刺激不够。改成周询单奖之后,有一天还接到天猫小二的电话,说顾客打电话到天猫投诉,他实在不想买了,让你们客服不要再折磨他了……
可能有掌柜说,你客服为什么没有销售提成?
原因很简答,我觉得给销售额提成,是对店铺运营岗位的不公平。或许,在其他公司里,就比如培训行业的销售会每天打电话给客户,让他来听课学习做淘宝。最后成交的每一笔订单,都需要这个销售主动出击,全程跟踪,所以这个成交是他的功劳,他应该拿销售提成。
但是,在淘宝店铺的客服,绝大多数的都是在被动的接单,不需要主动出击,而接单量的多少来自运营部门做了什么活动,花了多少广告。而客服对店铺销售额的贡献,除了让询单的顾客尽可能成交,再能够做的,就是让他买更多。所以,除了询单奖,我们还设置了客件数奖,通过erp计算每个客服成交订单里购买2件以上的当单数量,设置排名奖。
再比如,配货和出库岗位,我们也是按照出库件数来提成,售后反馈的出错订单,如果是数量对,品种错误,那么配货的罚款5元,扫描出库员罚款5元,以此来降低出错率。
甚至,我们公司的美工岗位的绩效,也是设置的很简单,我们对于美工最大的要求是做主图。(听过我课的,都知道为什么是这个)考核方法是,通过直通车创意图轮播,不停的制作新的主图和现在的主图做数据对比,当达到100个点击量以上,点击率更高,截图保存,30元/张,并且更换新主图到页面测试搜索数据。
没有这个考核之前,我在公司的时候,美工很忙,因为我总会安排任务给他;有了这个考核之后,即使我不在公司,美工也很忙,忙的原因是因为钱,他主要收入都来自于这个奖金。
当然,并不是所有的岗位都适用于这种固定工资加奖金的方法。比如,我们最开始设置售后客服的绩效是,每处理完结一个售后,做表格说明,0.5元。后来,我发现这样的绩效设置,问题很大,没有做到员工的私欲和公司的岗位目标基本一致。
售后要拿到更高的工资,他就必须要处理更多的售后问题,所以他就不会把从售后工作里发现的公司问题反馈给响应部门。而公司设置售后部门的目的,并不是怎么去完美的处理售后,而是怎么尽量避免产生售后。
我赶紧问一下会计售后的平均工资多少,然后把两个售后叫到我办公室,和他们商量:”下个月开始,你们的基本工资上涨到xxxx元,考核方式变成只要和你们有过聊天记录的顾客,产生了差评,我们就会根据你们的聊天情况罚款5-50元不等,由店长每天整理差评监督。”
“我最希望看到你们两个,每天在公司什么事情都不做,喝喝茶,然后拿全额工资。但是,你们要想能实现这个目标,就需要每次出现售后问题后,写一个售后反馈表,把每个售后问题出现的原因,责任部门,建议改进方法都整理出来给店长,避免这个问题重复的出现。”
所以,到现在我们公司有个每天售后反馈表,出现的每个问题都需要店长亲自抓源头,给解决方案,来避免再次发生。
一旦出现售后问题,不光会造成公司财物的损失,还会打击大家的情绪,所以到现在为止,我们公司日常琐碎工作的决策权,并不是我或者店长,其实来自一线售后部门。
(未完? 不知道要不要继续写下去,你们说呢)
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